社員の意欲を高め、儲かる会社にするには何をすべきか。リクルート、ユニクロ、ソフトバンクと、名だたる企業を渡り歩いてきた経営コンサルタント・松岡保昌氏に、時代の変化にも柔軟に対応できる「人が動く組織づくりの秘訣」をお聞きしました。（２／３）
※このインタビュー記事は、全３回にわたってお送りしています。
■松岡保昌 氏（まつおかやすまさ）／株式会社モチベーションジャパン 代表取締役社長
人の気持ちや心の動きを重視し、心理面からのアプローチを得意とする経営コンサルタント。同志社大学卒業後の1986 年‐2000 年、リクルートで「就職ジャーナル」編集や、組織人事コンサルタントとして活躍。その後、柳井正氏が率いるファーストリテイリングに参画。人事総務とマーケティングの執行役員を歴任し、ユニクロ事業の飛躍の契機となる「製造小売モデル」への転換期にあった同社の急成長を、人事・組織の側面から支える。2004 年には孫正義氏が率いるソフトバンクに参画。B to C事業の強化を図る中、初代ブランド戦略室長として、CIを実施。現在の同社ロゴマークを作成する作業なども主導。また、福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役、福岡ソフトバンクホークス取締役として、球団立ち上げにも携わる。売上１兆円の大台突破、営業赤字→営業黒字へと成長する過程を支える。現在は、これまでの経験を活かした企業コンサルティングに精力的に取り組む。
名経営者は「ヒト」マネジメントの達人
Q 松岡先生はユニクロの柳井会長など、仕事に厳しい印象の経営者のもとで仕事をされていましたが、そのような方々はどのように、社員とコミュニケーションをとられていましたか？
例えば柳井さん（ユニクロ・柳井正会長）。ほとんど知られていないと思いますが、人事の執行役員として私も同席して、一緒に社員の面談をすると、柳井さんはその人の家族のことも覚えているのです。そして、「娘さん、今度高校卒業じゃなかったかな」とか、もうそれを言われたら、相手はたまらないですよね。仕事上ではたとえ厳しくても、やはり心のどこかでつながっているという感覚が湧いてくる。だから頑張れるのだと思います。
しっかりその人を道具じゃなく人として見て、個として向き合える。これがすごく重要なのです。そしてこれからの時代、社長に求められることは、強制ではなく、「ヒト」のマインドを尊重しながら、社員を同じ目標に向かわせることができるかどうか、ということです。「ヒト」を意識したスタンスで、社員一人一人とコミュニケーションしてみてください。信頼関係ができはじめます。
「心理的安全性」をつくるには、定期的な会話から
Q 社員との信頼関係を築く必要性を理解しました。では、社員の不満にいち早く気付くためには、どうすればよいでしょうか？
これは結構難しいところがありますが、まずは、心理的安全性のある会社をつくることです。例えば、社長が超ワンマンで、ちょっとでも気に食わないことがあったら、すぐ給料下げられるとか、下手したらクビになりかねない会社は、本音のコミュニケーションができません。やはり、社員が本当のことをちゃんと言ってくれる会社にしないと、変化適応力のない組織になってしまいます。そのような組織に未来はありません。
それではどうすればよいのか。本音のコミュニケーションをとる方法が2つあるので紹介します。1つは特に若手とか普段接点のない社員と「定期的」に話をすることです。1回目だと若手社員は社長と話すことで緊張してしまうかと思いますので、2回、3回、4回…と定期的に話をすることが重要です。信頼関係を築こうとする社長は、たとえば全員との昼食会を開くとか、誕生日にその月の人たちを集めて話をするとか、そういう話す機会をつくっています。そしてここからが大事ですが、そこで「社員の本音を察知」しないといけません。
ありきたりのもっともらしいことしか言わないのであれば、かなり危険です。社員は、心理的安全性がないと思っている。だからまず初めに、ある程度、本音を言ってくれる関係をどうつくるか。そうすると、だんだんコミュニケーションがとりやすくなってきます。これが1つ目。
そして、もう一つは、「セルフ・キャリアドック」です。セルフ・キャリアドックとは、厚生労働省が推進する制度で、定期的に、従業員自身に今後のキャリアや将来について考えてもらう仕組みのことを言います。大手企業では、かなり整備されていて、今はまさに中堅中小企業にこの仕組みが広がろうかとしているところです。しかし、これを説明すると、「なぜ会社が個人のキャリアのことまで考えなければいけないのか」と思う社長は多いかと思いますが、会社にとってはメリットがあります。
「セルフ・キャリアドック」は、社員の退職防止につながる
例を一つあげると、社員の退職防止につながります。要するに今の時代、その会社が嫌だと思えば、辞める人が増えてきています。昔と違って、一生その会社にいる人が少なくなってきています。しっかりとその人が何をしたいのか、今後どうありたいのかをちゃんと考えてもらう必要があります。
「人が動く組織のつくり方」講話の中で説明している「社外規範」と「社内規範」、自社ではどういう行動、考え方をよしとするのか、この2つに逆に共鳴してもらう。これは押し付けるのではなく、もう一回なぜ私はここで働いているんだろうとか、自分の人生の中でここで働く意味は何だろうとか、それを考えると、やっぱりここの会社がやっていることっていいなとか思うわけです。そこを強烈に共感、共鳴させないと、結局辞めていきます。
だから現実は、すごくそれを考えるがゆえに、合わないということがわかるケースもありますが、何かを気に入って入社してきており、働き続けているわけですから、もう一度考えると、自社の魅力を再発見することの方が多いのです。すると、当事者意識が強くなります。これがまさに、当事者意識を持って、自分で動く社員になっていくことにつながります。なぜなら、自分の人生の価値観を再認識すれば、行動が主体的になっていくからです。
つながりの糸を複数つくり、コミュニケーションを密に
そして、面白い例を伝えると、中小企業で、雰囲気が良く、すごく仲のいい会社がありました。社長とも社員は仲が良くて、何かあるときに社長のところに言いに来るから、それで個別対応とかもしてくれるいい会社でした。しかし、なぜか中途採用で優秀な人を採っても一定数が辞めてしまいます。その理由がわからなくてすごく困っていました。結局、合わないのかなと思っていた。採用するときに、もっと見なきゃいけないんだろうかと。価値観は合うと思って入れていますが、何が問題かわからないような現象がありました。
そのときに、このセルフ・キャリアドックを我々がやっていたので、中途で入ってきた人たちにキャリア面談をやるわけです。そうすると、何がわかったかというと、既存の社員の仲が良すぎて入っていけないということが分かりました。つまり、よそ者が内輪になれない。これは今いる人たちは気づきません。仲が良すぎて、外から来た人が解け込めない。その疎外感から辞めていく人がいたということです。そのことがわかってからはもう採用したあとのフォロー体制を変え、いろんな仕掛けを考えました。
いろんな社員と定期的に話をする機会を強制的につくるとか。ブラザー制みたいに面倒を見る人をつくるとか。そして、その配属された部署以外の人とコミュニケーションをとるなど、業務以外でも多くの社員と関わるようにしました。人はつながりの糸が一本しかないと、それが切れると終わってしまいますが、何本もあればコミュニケーションが密になるわけです。そういう仕掛けをつくるといいです。
※（第3回に続く）第3回は、創業社長からバトンを受けた後継社長が、社員と上手くコミュニケーションをとる秘訣などについてお答えいただきました。
松岡保昌氏「人が動く組織のつくり方」講話発刊記念 講師インタビュー
・第１回「時代の変化に対応できる組織をつくるには」
