「業態開発力と人財開発力があれば、まさに天下無敵の状態になる」
第二創業の両輪は、「業態開発」と「人財開発」だ。
開発と改善はまったく別ものだ。
「開発」＝ゼロイチ
＝この世になかったものの創造
＝見ると「これが欲しかった」と言われるもの
「改善」＝１～１０、１０～１００、１００～１０００の工夫の積み重ね
日本人は、改善は得意だが、開発は不得意と言われているが、本当だろうか？
戦後の復興の中で、ソニーは世界に衝撃を与えた。
代表は、トランジスタラジオとウォークマンだった。
これは「商品開発」だった。
「商品改善」ではない。
トランジスタラジオをアメリカに売り込んだときのキャッチフレーズは秀逸だった。
「これさえあれば、家のラジオに縛られているあなたの暮らしが変わります」
創業者・盛田昭夫氏が、アメリカのセールスマネジャーに教えた売り方が、「トランジスタラジオなら誰もが、自分の好きな時間に、好きな場所で思い思いの番組を聴くことができる」だった。
つまり物ではなく、新しいライフスタイルを開発したのだ。
ここには、ライバルがいなかった。
その点でいえば、ウォークマンも、「ウォークマンなら誰もが、自分の好きな時間に、好きな場所で思い思いの音楽を聴くことができる」と言える。
ここには、ライバルがいなかった。
Ｑ．貴社に、「業態開発力」と「人財開発力」があれば、まさに天下無敵の状態になる。
これが出来る人財は、まさにダイヤの原石。
ゼロイチが出来る人財を採用し、育成するのは、トップのミッションだ。
育成には、右脳開発、イマジネーション力が要る。
それには、読書と芸術鑑賞が欠かせない。
「世界の一流は休日に何をしているのか？
投資の神様のウォーレン・バフェット、メタ社のマーク・ザッカーバーグなどが絶対に欠かさない習慣とは？
芸術鑑賞をしている。
１．リベラルアーツを習得して、多角的な思考力を養う。
２．右脳を刺激することで、想像力や発想力を高めている。
読書をしている。
メタCEOのマーク・ザッカーバーグは2週間に最低1冊の本を読む。「投資の神様」のウォーレン・バフェットは、1日5～6時間は読書の時間を作り、週末のほとんどを読書に費やす。
世界の一流に共通するのは、読書を通じて知識を深めることで、発想力や創造力を鍛えていること。」
『世界の一流は「休日」に何をしているのか』（越川慎司・著）より
来年から、秋田で「後継者育成塾」を始めるが、上記の「芸術鑑賞」と「読書」は、必須テーマに入れる予定だ。
「日本人には、開発力はある。失われた３０年で一時忘れているだけだ」（臥龍）
バンクーバーより愛を込めて。臥龍
「問題解決の最高レベルは、問題が起きない仕組みをつくること（前編）」
「問題が起きてから対処するのは『対応力』、問題が起きないようにするのが『経営力』」（臥龍）
カナダのバンクーバー滞在中、有名なリゾート地Whistler（ウィスラー）に観光に出かけた。
途中、落差335メートルのShannon Falls（シャノンフォールズ：滝）にも立ち寄った。
この地域には熊が生息している。
「熊とかなり近い距離で出会うことがあります。でも、人も熊もお互いに無視する感じです」というガイドの言葉を聞いて驚いた！
「えっ、日本と全然違う！」
秋田県をはじめ、日本では熊が人里に出没し、人が襲われる事故が大きな社会問題になっている。
「なぜ、ここまで違うのだろう？」と調べてみると、そこには経営にも通じる大きなヒントがあった。
■「熊がおとなしい」のではなかった
最初は、「カナダの熊は、人間に慣れていておとなしいのかな？」と思ったが、違った。
Whistlerの熊が安全なわけではない。
人間側が、熊との共存のために長年にわたって「仕組み」をつくってきたのだ。
Whistlerでは1995年から、人と熊との衝突を減らす取り組みを続けてきた。
そして2011年には、BC（ブリテッシュ コロンビア）州の「Bear Smart Community（熊との共存コミュニティ）」に認定されている。
■熊に「人間＝食べ物」と学習させないために「熊を管理する前に、人間を管理する」
Whistlerで特に徹底しているのが、熊に人間の食べ物を覚えさせないことだった。
ゴミ、生ゴミ、コンポスト、ペットフード、BBQの油、果樹など、熊を引き寄せるものを「attractants＝誘引物」として管理する。
熊は非常に学習能力が高い。
「人間のいる場所に行けば、簡単に食べ物が手に入る」と学習すると、再び人里にやってくる。
そこで食べ物を得る。
また来る。
さらに人間を恐れなくなる。
やがて、人と熊との重大な衝突が起こる。
最悪の場合、その熊は殺処分される。
BC州には、象徴的な言葉がある。
「A fed bear is a dead bear.＝人から食べ物を得る熊は、やがて死ぬ熊になる」
だから熊を守るためにも、「人間がルールを守る」ことを徹底する。
■30年以上続けて、初めて「文化」になる
ここで臥龍が一番感心したのは、「いい取り組みですね」ということではない。
1995年から始めて今が2026年だから、30年以上続けていることになる。
企業でも、30年徹底継続したら企業文化となる。
日本でも、「熊と共存するために、人間側が何を守るべきか？」を決め、地域文化となるまで、徹底継続するしかない。
バンクーバーより愛を込めて。臥龍
「問題解決の最高レベルは、問題が起きない仕組みをつくること（後編）」
「問題解決の最高レベルは、問題が起きない仕組みをつくること」（臥龍）
日本でも、「熊と共存するために、人間側が何を守るべきか？」を決め、地域文化となるまで、徹底継続するしかない。
Whistler（ウィスラー）では、全てのゴミ箱が、クマが匂いを嗅ぎつけて近寄ったり中身を食べたりするのを防ぐため、金属製で頑丈な箱、更には熊が開けれないロック機構（ベア・プルーフ仕様）になっている。
果樹に関しても、州全体で以下のことを推奨し、「実を熊の食べ物として残さない」ことを徹底している。
１．実った果実はすぐ収穫する。
２．場合によっては熟す前に収穫し、屋内で追熟させる。
３．落果を毎日拾う。
４．収穫しないなら、近隣住民や地域の果実シェア・プログラムなどを活用し、他の人に採ってもらう。
５．管理できない果樹は、思い切って撤去・植え替えをする。
６．必要な果樹は電気柵で囲う。
これは、会社経営でも同じではないだろうか？
クレームが起きたから、担当者を注意する。
事故が起きたから、安全教育をする。
社員が辞めたから、採用活動を強化する。
売上が落ちたから、営業キャンペーンを打つ。
これらはすべて、「問題が起きた後の対応」だ。
優れた経営者は、「真因」を見る。
「なぜクレームが起きる仕組みになっているのか？」
「なぜ事故が起きる環境になっているのか？」
「なぜ社員が辞めたくなる会社になっているのか？」
「なぜ売上が落ちるまで手を打てなかったのか？」
「問題を起こした人」を責める前に、「問題を生み出した仕組み」を変える。
Whistlerが、「熊が出た。どうしよう？」ではなく、「熊が人里に来るメリットそのものをなくそう」と考えたのと同じだ。
そして、ここには時間が掛かる。
朝礼を一回やったから文化になるのではない。
理念研修を一回やったから理念経営になるのではない。
面談制度を導入したから、人が育つ会社になるのでもない。
良いことを、愚直に、長く続けると、やがて「そうするのが当たり前」になる。
「仕組み」が「文化」に変わるまで、続けるしかない。
「仕組みを続ければ習慣になり、習慣を続ければ文化になる」（臥龍）
バンクーバーより愛を込めて。臥龍
「第二創業とは、今あるものの新しい価値を発見することだ」
「第二創業とは、新しいものを買うことではない。今あるものの、新しい価値を発見することだ」（臥龍）
カナダ・バンクーバー滞在中、世界的に有名なスキーリゾートであるWhistler（ウィスラー）を訪ねた。
臥龍も、「冬がメインの観光地」というイメージを持っていた。
ところが、びっくり、次々とマウンテンバイクを持った人たちがリフトに乗っていく。
そして山頂から、マウンテンバイクで一気に駆け下りてくる。
■雪がなくても、山はなくならない
スキー場経営の最大の弱点の一つは、「雪がなければ商売にならない」だ。
雪がなくなると、リフト、ゴンドラ、ゲレンデ、レストラン、駐車場、経験豊かな従業員のノウハウなどの資産の多くが十分に活用されない。
しかしWhistlerは、「雪はなくなる。しかし山はなくならない」と、発想を変えた。
冬には、「山＋雪＋リフト＝スキー」だったものを、夏には、「山＋リフト＋マウンテンバイク＝新しいレジャー」に変えた。
「今ある資産の使い方」を変えることは、まさしく第二創業の発想だ。
■日本にも凄い事例があった
調べてみると、日本にも素晴らしい事例、長野県の「白馬岩岳マウンテンリゾート」があった。
白馬岩岳も元々は、冬のスキー場というイメージが強かったが、スキー人口の減少や降雪の不安定化などを背景に、「オールシーズン・マウンテンリゾート」への転換を進めた。
2016年のグリーンシーズン来場者は約2万5千人、それが2024年には約25万5千人、2025年も約25万6千人と、約10倍だ。
しかも2021年には、グリーンシーズンの来場者数がウインターシーズンを上回った。
スキー場なのに、雪のない季節の方が、お客様が多いのだ。
Whistlerでは、マウンテンバイクが夏の商品化の大きな柱になっているが、白馬岩岳は、「スキーをしない人まで山に呼ぼう」と考えた。
そこで生まれたのが、北アルプスを一望できる絶景テラス「HAKUBA MOUNTAIN HARBOR」、絶景大型ブランコ「ヤッホー！スウィング」、カフェ、散策、ドッグラン、マウンテンバイクなどのさまざまな山頂体験を生み出した。
つまり白馬岩岳は、「雪のない山には、どんな価値があるのか？」と考えたのだ。
すると、「滑る場所」だった山が、「景色を見る場所」「遊ぶ場所」「食事をする場所」「写真を撮る場所」「家族やペットと時間を過ごす場所」へと変わった。
■「資産の再定義」しよう
スキー場の資産を、「雪が降ったときに滑る場所」と定義すれば、夏は遊休資産になる。
しかし、「標高の高い場所に、人を運び、非日常を体験していただく場所」と再定義すれば、夏にも商品が生まれる。
これは企業経営でも同じではないだろうか？
工場を「製品を作る場所」とだけ考えるのか？
それとも、「ものづくりを体験できる場所」と考えるのか？
店舗を「商品を売る場所」と考えるのか？
それとも、「ファンが集まるコミュニティの場」と考えるのか？
社員を「仕事をしてもらう人」と考えるのか？
それとも、「自社のノウハウを持った新事業の創造者」と考えるのか？
顧客名簿を「過去に買っていただいた人の一覧」と考えるのか？
それとも、「まだ別の商品を提案できていない信頼資産」と考えるのか？
■「遊休資産」という言葉を疑ってみよう
会社には「遊休資産」と呼ばれるものがある。
使っていない土地、空いている倉庫、稼働していない設備、余っているスペース、眠っている技術、過去の顧客リスト、社員の隠れた能力、会社に蓄積されたノウハウ。
しかし、本当に「遊休」なのだろうか？
「使い道がない」のではなく、「今までの使い道しか考えていない」だけかもしれない。
Whistlerの山も、白馬岩岳の山も、「雪がないから使えない」のではなく、「雪がないときの使い方を発見していなかった」だけなのだ。
■第二創業は「足元」から始まる
第二創業というと、「まったく新しい事業を始めなければいけない」と思う社長もいらっしゃるが、臥龍は、「貴社には、まだ発見されていない価値が必ずある」と提言している。
Ｑ．社長さま、「雪がないから使えない」と思い込んでいる資産はありませんか？
社長さま、過去の成功体験がつくった思い込み、固定概念を、第二創業戦略で、ご一緒に打破しませんか？
「遊休資産とは、使えない資産ではない。まだ新しい使い方を発見していない資産だ」（臥龍）
「第二創業とは、新しいものを買うことではない。今あるものの、新しい価値を発見することだ」（臥龍）
Whistlerの山頂からマウンテンバイクで駆け下りる人たちを見ながら、臥龍の心中には、「あなたの会社にも、まだ雪のない山が眠っていませんか？」という問いが浮かんだ。
バンクーバーより愛を込めて。臥龍
「自分が歩いた跡が、ブランドになる行き様を目指したい」
一つの曲との出会いが人生を変えることがある。
臥龍の場合は、矢沢永吉の「鎖を引きちぎれ」だった。
こういう歌詞だった。
https://www.youtube.com/watch?v=FIY7AArMx0Q
２５歳、安定した上場企業を退職し、コンサル業界に転職するかどうかを迷っていたとき、この歌が背中を押してくれた。
今回のバンクーバー滞在中に、久しぶりに、「成りあがり」と「アー・ユー・ハッピー？」を読み返してみた。
「成りあがり」を読んだのも２５歳、この本も背中を押してくれた。
この本では、毎回、同じところで泣くが、今回も例外ではなかった。
（ここから）
「すみ子、ほんとは一万円札もらったんだけど。おまえに札渡したかったけど、バスで・・・」と言ったら、女房ワンワン泣き出した。
それで、また、オレは絶対ビックになってやるって思ったね。
（ここまで）
ここを読んでから「長い旅」を聞くと、また泣けてくる。
こういう歌詞だ。
https://www.youtube.com/watch?v=aEruzeBLch0
「アー・ユー・ハッピー？」では、「ゼロイチ」を創ってきたチャレンジ精神、裏切りにあって心が折れかけても、どん底から這い上がる「あきらめない精神」、それらを含めての「生き様」に痺れる。
「矢沢永吉的生き様」が、もうブランドだ。
自分が歩いた跡が、ブランドになる行き様を目指したい。
臥龍の生き様（１）⇒ https://x.gd/qWOMQ
臥龍の生き様（２）⇒ https://www.kakugo.tv/person/detkhq6zb.html
Ｑ．社長さま、貴方の「生き様」は、就活生を魅了するものですか？
採用面で、中小企業が大手企業に勝つ道の一つが、「トップの生き様公開」だ。
これが、業種や規模や立地のハンディを超える力を持つ。
外食産業の雄・物語コーポレーションは、長年、「トップの生き様公開」を学生とのファーストコンタクトに置いてきた。
この「生き様共感」が、新卒２００名超え入社の母集団を創っている。
バンクーバーより愛を込めて。臥龍
「どういう人間が一番強いかを知っていますか？」
あなたが、政治家志望の若者から、「どうしたら政治家に成れますか？」と聞かれたら、どう答えるか？
あなたが、起業家志望の若者から、「どうしたら経営者に成れますか？」と聞かれたら、どう答えるか？
あなたが、ある経営者から、「どうしたら上場出来ますか？」と聞かれたら、どう答えるか？
実は、答えは一緒だ。
「成るまで続けることです。ついでにお聞きしますが、あなたには、成るまで絶対に“諦めない理由”がありますか？」
松下幸之助翁が、生前、ある松下政経塾の塾生に、「どうしたら政治家に成れますか？」と聞かれ、答えたのが「当選するまできばりや」だった。
ある女性塾生、地盤・看板・カバン（資金）が無い中、生活費を削り、必死に働き、ようやく２０００万を貯めて、参議院選挙に打って出たが、落選。
Ｑ．あなたが、その立場ならどうされますか？
順調なときはいいのだが、問題は、谷底に落ちたときが、「諦めない理由」の有無が試される時だ。
彼女は、ある言葉を目にする。
「２万件の個別訪問、５万回の辻説法をすれば、必ず当選する」
Ｑ．あなたが、その時、その言葉を聞いたならどうされますか？
彼女は、その通り実践した。
そして、衆議院選挙に打って出ようとするが、後援者は全員反対。
「時期尚早、二度落ちたら、政治家の芽はない。もっと準備しろ」
そのとき、一人、出馬に賛成の方が出る。
そして、出馬、当選。
人間は、一人、自分を信じ切ってくれる人がいれば、勇気百倍。
臥龍も、３０歳で独立開業、オーナー向けコンサルで、日本トップクラスを目指すと宣言。
一人、奥さまだけが信じ切ってくれた。
Ｑ．どういう人間が一番強いか？
臥龍は、「諦めない理由を持った人間」と答える。
「天下布武」の志を持った信長、重臣が諫めても、桶狭間に打って出た。
「日本再建」の志を持った盛田昭夫さん、周りが不可能と言っても、トランジスタラジオで、世界に打って出た。
先の女性塾生、衆議院議員になった後は、「日本再建のためには、総理大臣になるまで、諦める訳にはいかない」と周囲に公言。
当然、笑い者になった。
しかし彼女には、「諦めない理由」があった。
その理由とは⇒ https://www.kakugo.tv/person/det6y2zb.html
Ｑ．あなたには、「諦めない理由」としての志がありますか？
「ある」と答えた方にとっては、失敗は存在しない。
あるのは、「成功」と「挑戦中」のみだ。
臥龍も、今、「令和の松下村塾」を目指しているが、そこには「諦めない理由」がある。
その理由とは⇒ https://www.kakugo.tv/person/detkhq6zb.html
東京より愛を込めて。臥龍
「月次1on1面談は、来るのが待ち遠しい日になっているか？」
宇都宮の顧問先で、「成長支援型評価制度」に基づく、「月次1on1面談」の模擬面談をスタートした。
この会社での人財像は「本気で人に関わり人を成長させる共育者」である。
その人財像が、日々当たり前に行っているであろう「１０の行動指針」を定め、毎月、自己評価をリーダーの元に持参し、「1on1面談」を通じて、合意形成評価を導き出していく。
大事なことは、評価がゴールではなく、共育へのスタートという点だ。
そこで、模擬面談を始めるに当たり、「成長支援型評価制度」を先行実施している企業で聞いたことをお話した。
面談者は、被面談者の能力向上を支援するコーチだが、「並み、上、特上」がある。
並みの事業所は、巡回のとき、スタッフに「月の面談、どう？」と聞くと、無言で、顔が曇る。
上の事業所では、パッと顔が輝き、「次回の面談日が来るのが楽しみです！」という返事がくる。
特上の事業所では、「月イチのお楽しみは？」と聞くと、「勿論、面談です」という答えが返ってくる。
更には、評価者（支配人）から、（半分冗談だが）「こんなに楽しいことをしていて、手当をもらっていいんですか？」という声が出る事業所さえある。
並みよりも上、上よりも特上の事業所の方が、人が成長していて、業績も良い。
しかし、この楽しみ時間は、評価者のリーダーシップ５０％、被評価者のフォロアーシップ５０％で生まれる。
フォロアーシップ５０％の自覚ある人間でないと、結局は、リーダーは任せられない。
何故なら、上の気持ちが分からない人間だからだ。
上や特上を創るリーダーに、大事にしていることをお聞きし、「臥龍式：成長支援型１on１面談のオセロの四隅」としてまとめてみた。
１.とにかく明るいこと！
真剣は良いが深刻はダメ！
ユーモアのセンスが要る。
２.自己評価を元にした「合意形成評価」のプロセスは、成長や努力をほめる時間！
３.次月に向けての向上ポイントを一つに絞ると共に、それは「お役立ち山（将来の自己実現目標）」の登頂につながっていることも共有する！
４.「あなたなら出来る！」と励ますと共に、その実現を全力で支援するという絆を強め、モチベーションも高めて終了！
ここまで聞くと、「慈愛」だけのリーダーのように聞こえるが、「逃げている、努力放棄をしている、嘘を言う」ような場面では、厳愛を見せる。
このままの「あり方」では、将来、後悔するなと思ったときは、妥協無く「厳愛」を発揮する。
これがない、ただのいい人では、どうでもいい人になってしまう。
「慈愛」の衣の下に「厳愛」の鎧があるから、尊敬されるのだ。
Ｑ１．社長さま、御社のリーダー（評価者）は、「月次1on1面談」の目的は、面談前よりも面談後のモチベーションが上がっていることと理解していますか？
Ｑ２．社長さま、御社の「月次1on1面談」は、従業員の方からの「来るのが待ち遠しい日」になっていますか？
宇都宮より愛を込めて。臥龍
