第10回　人的資本経営が機能しないのはなぜか？～原因は「人」ではなく、信頼に依存した経営設計にある～

多くの経営者が、こんな前提を持っています。

• 「人を信じたい」

• 「できるだけ任せたい」

• 「モチベーションがあれば何とかなる」

これ自体は間違っていません。問題は、その順番です。

先に信頼し、後から仕組みを整えようとする。この順序が、中小企業を脆くしています。

人的資本経営が機能しない理由は、人を大切にしていないからではありません。

「人を信用しなくても回る構造」を先につくらず、信頼だけに頼っているからです。

この記事のポイント

• 人的資本経営が空回りする原因は「人」ではなく経営設計にある

• 信頼と依存の違いは、「構造の有無」で決まる

• 人的資本経営の本質は、仕組みを先に設計し、その上で信頼することにある
  
  
  

人的資本経営が進まない組織に共通する構造

人的資本経営がうまく機能しない企業を分析すると、同じパターンが見えてきます。それは、「人の問題」ではなく、「構造の問題」です。

• 判断基準が言語化されておらず、「分かるよね」で済まされる

• 業務やノウハウが特定の人に集中し、その人がいないと止まる

• 権限と責任の境界が曖昧で、現場が判断に迷う

• 経営者が最終判断から離れられず、ボトルネックになっている

この状態で、いくら「人を信じよう」「任せよう」と言っても、組織は強くなりません。

信頼と依存の違いは、構造の有無です。信頼は「人を信じて任せる」。依存は「人がいないと回らない」。この差が、組織の脆さを決めます。

 

＜信頼ベース経営の見えない病理＞

次のような状況が、日常的に起きていないでしょうか。

• 「言わなくても分かるよね」が頻繁に使われる

• 同じ仕事でも、担当者によって判断基準が違う

• キーパーソンが休むと業務が止まり、代わりがいない

• 問題は起きてから初めて共有され、予防ができない

• 最終的には経営者が尻拭いし、任せたつもりが結局自分でやっている

この構造では、誰かが抜けた瞬間に組織は簡単に崩れます。それは「人材不足」ではなく、「構造不良」の結果です。

 

データが明かす真実：人より構造の方が影響力は大きい

「人を信じれば組織は良くなる」──この直感は、データによって否定されています。

デロイトの調査によれば、効果的な人的資本マネジメントを実践する企業は、そうでない企業と比較して売上成長率が3.5倍、利益率が2.1倍に達しています。しかし、その「効果的」の中身は、信頼や文化ではなく、明確な構造設計にあります。

さらにSHRMの調査では、人的資本ROIが250％以上の企業は、業界平均を22％上回る収益性を達成しています。この差は、「人材の質」よりも「仕組みの質」が生み出しています。

具体的には、次のような結果が出ています：

• 業務プロセスを標準化した企業は、コスト20％削減・エラー50％減少（マッキンゼー）

• 権限と判断基準を明確にした企業では、意思決定スピードが大幅に向上

• 従業員をエンパワーする組織は、良い意思決定を行う確率が4倍高い（マッキンゼー）

• 属人業務を排除した中小企業で、離職率が大幅に改善

組織心理学者ジェームズ・リーズンの指摘は、本質を突いています。

「人間の本質は変えられないが、人間が働く条件は変えられる」

つまり、人的資本経営とは、社員を変えることでも、やる気を引き出すことでもなく、「誰が担当しても機能する条件」を設計することです。そして、その条件設計の責任は、経営者にあります。

 

心理的安全性は「優しい職場」を作ることではない

心理的安全性という言葉は、日本では誤解されています。

多くの経営者は「心理的安全性＝優しい職場」と捉えています。しかしGoogleのプロジェクト・アリストテレスが180チームを分析して発見したのは、心理的安全性の本質は「居心地の良さ」ではなく、「問題が早く表に出る構造」だということです。

この研究で明らかになったのは、心理的安全性がチームパフォーマンスの43％の差を説明する最も重要な要因であることです。心理的安全性の高いチームは：

• 生産性が19％高い

• イノベーションが31％多い

• 離職率が27％低い

しかし、中小企業で本当に危険なのは、優しくない職場ではありません。次のような状態です：

• 違和感があっても、誰も言わない

• ミスが起きても、共有されない

• 問題が表に出るのは、手遅れになってから

これは安全ではなく、盲目です。心理的安全性とは、問題が早く、小さいうちに表に出てくる構造のことです。

 

エンゲージメントは「結果」であって「目標」ではない

「エンゲージメントを上げたい」──この目標設定そのものに、構造的な誤解があります。

次のような環境を想像してください。

• 判断基準が不明確で、何をすればいいか分からない

• 意思決定の理由が共有されず、納得できない

• 責任だけ重く、判断する権限がない

この環境で、主体性が生まれるでしょうか。エンゲージメントが高まるでしょうか。

マッキャスラル・グループの調査によれば、効果的な実行のために適時に意思決定がなされていると答えた従業員はわずか33％です。つまり、3人に2人は「判断が遅い」「情報が来ない」「決まらない」環境で働いています。

エンゲージメントは、経営設計の結果であって、操作対象ではありません。構造を整えれば、エンゲージメントは自然と高まります。

 

信頼ベース経営 vs 構造ベース経営──決定的な違い

人的資本経営が機能する組織と機能しない組織の違いは、次の表に集約されます。

観点	信頼ベース経営	構造ベース経営
判断基準	暗黙知・「分かるよね」	明文化・言語化されている
情報共有	問題が起きてから共有	問題が早く表に出る仕組み
権限設計	責任だけ重く、権限は曖昧	判断できる範囲が明確
業務設計	キーパーソン依存・属人化	誰がやっても回る標準化
経営者の役割	最終判断を手放せない	判断基準を設計し委譲

この違いは、「良い人材がいるかどうか」ではありません。「構造が設計されているかどうか」で決まります。

 

見逃されがちな盲点：経営者が仕組みを設計していない

人的資本経営が進まない理由として、「社員のスキル不足」「予算不足」「時間不足」が挙げられます。

しかし、最も大きな要因は別のところにあります。それは、経営者が「任せる仕組み」を設計していないことです。

多くの場合、経営者は次のような状態にあります：

• 最終判断を手放せず、すべての決定が自分に集中している

• 判断基準が頭の中にあり、言語化されていない

• 「昔はこれでうまくいった」経験に依存し、設計を更新していない

これは経営者の能力の問題ではありません。「任せる＝信頼」という誤解が、仕組み設計を後回しにさせているのです。

組織は、経営者の意思決定レベル以上には成長しません。経営者が判断基準を設計し、それを委譲できる構造を作って初めて、組織は学習し始めます。

 

実務で使える、非常にシンプルなルール

構造を点検するための、極めて実務的なルールがあります。

「同じ問題が3回起きたら、人ではなく構造を疑う」

この時点で考えるべき問いは3つです：

• 判断基準は明確だったか？（曖昧な指示になっていなかったか）

• 情報は共有されていたか？（現場が判断できる材料があったか）

• 決定権は現場にあったか？（責任だけで権限がなかったか）

人を入れ替える前に、必ず構造を見直してください。多くの場合、問題は人ではなく、設計にあります。

 

最も簡単な改善法──60分の構造設計

繰り返し起きる問題が一つあれば、それは構造改善の機会です。

次の4つを60分で書き出してください：

• 業務手順（誰がやっても同じ結果が出る手順）

• 判断基準（「丁寧に」ではなく、具体的な条件）

• 例外対応（イレギュラー時の判断ルール）

• 権限範囲（どこまで現場が決められるか）

これだけで、現場の迷いが減り、判断が速くなり、再現性が生まれます。

 

【まとめ】信頼する前に、設計する

人的資本経営とは、人を信じることでも、やる気を引き出すことでもありません。「人を信用しなくても回る構造」を先につくり、その上で信頼することです。その結果として、人は守られ、組織は強くなり、信頼が機能するようになります。最初に投資すべき人的資本は、社員ではありません。経営者自身の、意思決定の設計能力です。信頼する前に、設計してください。それができて初めて、人的資本経営は機能します。