人事評価というと、多くの管理職は評価シートへの記入や評価面談の場面を思い浮かべることでしょう。しかし、本来の評価とは、半年に一度やってくる事務手続き上のイベントではありません。評価期間の終わりに行われる評価作業は、評価者がこの半年間における部下との関わりを振り返り、その内容を整理して確認し、会社に報告するための、あくまでも「棚卸し」の作業に過ぎないのです。評価の本質は、日々の指示命令、支援、指導育成の積み重ねの中にこそあるということを忘れてはなりません。
そう考えると、部下を評価することは、決して特別な事ではないことがわかります。ところが、評価の時期になると「何を根拠に評価したらよいのか分からない」「評価の差をつけにくい」「面談でうまく説明できる自信がない」と悩む管理職が少なくありません。評価制度の仕組みそのものに問題があると思われがちですが、多くの場合、その原因は評価者が評価の時期にだけ、部下との向き合い方を意識していることに問題があるのです。
評価制度には、公平性や透明性が求められます。評価期間や評価方法、評価者と調整者の役割などがルールとして定められ、それが社員にも公開されていることは重要な前提です。しかし、どれほど制度が整備されていても、評価者である直属上司が日頃から部下と十分に関わっていなければ、納得性の高い評価とはならないのです。
部下の日常の仕事ぶりを観察する。困っているときには支援する。良い仕事をしたときには認めて褒める。必要な場面では助言や指導を行う。こうした日々の関わりの積み重ねがあって初めて、上司の中に評価の根拠となる“事実”が蓄積されていきます。
私は、部下の評点を付けることは、評価者にとっての「部下指導の結果確認作業」でもあると考えています。評価シートを書く時期になってから慌てて部下の様子を思い出すのではなく、日常のコミュニケーションや支援活動の積み重ねがあり、その先に具体的かつ客観的な評価結果が導かれるのです。
評価の納得性を高めるために、公平なルールや透明性の高い仕組みを整えることは欠かせません。しかし、それだけでは不十分です。被評価者（部下）と実際に向き合うのは直属上司であり、その上司が部下を理解し、成長を支援し、評価理由を説明できて初めて、制度は機能します。評価制度は公平性を担保する一方で、評価者のあり方が納得性を生み出すと言ってもよいでしょう。
特に注意したいのは、評価の目的を「点数を付ける作業」と捉えてしまうことです。評価とは、過去の働きぶりの良否を判定するだけが目的ではありません。部下の成長を確認し、次の成長につなげるためのものでもあります。そして、評価者にも、評価期間中にどれだけ部下とかかわってきたかが問われているのです。
評価面談の日に突然納得性が生まれるわけではありません。部下が「自分はちゃんと見てもらえている」と感じるのは、半年間の関わりの積み重ねがあるからです。反対に、日頃の接点が乏しいままでは、どれほど立派な制度や評価シートがあっても、評価結果だけが一人歩きしてしまいます。
「仏作って魂入れず」ということわざがあります。評価制度についても同じことが言えます。制度を設計し、評価ルールを整備することはもちろん重要です。しかし、その制度に魂を吹き込むのは、日々部下と向き合う管理職の役割です。
評価は半年に一度行われます。しかし、納得性のある評価は半年に一度作られるのではありません。部下への支援、指導、対話、承認。そうした日常の積み重ねによって少しずつ育まれていくものです。評価制度を正しく機能させるためには、社長からも評価者である管理職に対し、評価の目的とその意義を、繰り返し伝えていくことも必要です。
