「自分は助け甲斐のある人間か？」
臥龍ファミリーに、臥龍が伝承していきたい「掟」がある。
「困ったら大騒ぎしろ！皆が駆けつけ助けるから！
但し、お金の貸し借りはダメ、
あげるのはOK、貸したらあげたと思え！
助け甲斐のある人間であるよう、
普段から我が身を整えよ！」
臥龍自身、困ったときに大騒ぎすると、臥龍ファミリー（大家族）が助けてくれた。
これが一度や二度ではない。
何十回とあった。
そのときに自分に問うことは、「自分は助け甲斐のある人間か？それに相応しいように、普段から我が身が整のえられているのか？」だった。
困ったときに大騒ぎする事柄が、私利私欲なく、社会性あるテーマである事が大事なようだ。
あるいは社内であっても、私利私欲なく、会社の志・使命感に沿ったテーマである事が大事なようだ。
東京より愛を込めて。臥龍
「同じ問題が繰り返す場合、絶対に行うべきは『真因把握』だ」
先日、ある業績低迷している企業の幹部と「真因把握」と「真因対策」のミーティングを行った。
まず発生している問題点を列記すると、１５項目出てきた。
それらが発生している根本要因を掘り下げていった。
問題と向き合うのは大変だが、議論に議論を重ねた。
結論は、やるべき事への取り組みに対して、全てやり切っていないために、「中途半端で止めることが社風になっていて、それに対して誰も違和感を感じていない」ことが抽出された。
この「中途半端に違和感を感じない社風」という「真因」が分かれば、それを反転させる「対策」を検討だ。
これも議論を重ねた。
出た結論は、四半期毎にキャンペーンを行い、それを全部署がやり切ることを全力サポートすることとなった。
これにより、「チームで全力で挑み、達成することの感動を味わい、勝ちクセ、達成クセの社風を創る」ことになった。
同じ問題が繰り返す場合、絶対に行うべきは「真因把握」だ。
成田より愛を込めて。臥龍
「AD業務を先送りしない仕組みが稼働していますか？」
仕事には四種類ある。
A.重要度が高い仕事。
B.重要度が低い仕事。
C.緊急度が高い仕事。
D.緊急度が低い仕事。
このA.B.C.Dにはどういうものがあるかを、全社研修会で確認した。
Aには、理念の浸透、良き社風の醸成、業態の開発、リーダーの育成などが挙げられた。
Cには、顧客対応（納期対応）やクレーム処理が挙げられた。
そしてA業務の多くが、D業務にも該当しているので、先送りになりやすい。
しかし、AD業務を（忙しいと言い訳しないで）やりきる企業でないと、持続的な成長は見込めない。
ここまでを全従業員に納得できるまで共有することで、AD業務を先送りしない仕組みが創れる。
ノアインドアステージさんでは、年に二日、「ノアサミット」という形で、全社員参加のAD業務の合宿研修会を実施している。
またそれ以外にも、理念浸透の早朝勉強会、事業所研修会は毎月のように実施されている。
長坂養蜂場さんでは、毎月二日、「ぬくもりの日」という形で、一日は全従業員参加、一日は全社員参加のAD業務の研修会を実施している。
これだけが要因ではないと思うが、二社が持続的成長をしていることは事実だ。
Q.貴社では、AD業務を先送りしない仕組みが稼働していますか？
韓国より愛を込めて。臥龍
「どうしたら出来るか、一緒に考えてみよう！」
木から草原に降り立ったサルは、弱い動物だったから、危険予知しないと生きていけなかった。
「ネガティブ情報」に敏感になった。
部下からの提案に、「それは無理だろう」「それは危険だろう」というのは、自然現象だ。
しかし、自然現象に逆らうから進歩も生まれる。
暑い季節をいかに快適に過ごすか？
寒い季節をいかに快適に過ごすか？
同様に、部下からの提案に、「それ、実現したらワクワクするなあ！」「どうしたら出来るか、一緒に考えてみよう！」と「ポジティブ思考」で答えるから、リーダーとしての価値がある。
自然現象に流されるだけなら、わざわざリーダーは要らない。
韓国より愛を込めて。臥龍
「企業は低すぎる目標で倒産する」
「成功の復讐」という言葉をご存知だろうか？
「イノベーターのジレンマ」とも言う。
成功した企業が、既存顧客のニーズを満たすことだけに経営資源を割いた結果、別の顧客が抱く別の需要に気付けず、異質のイノベーションを起こした新興企業に市場を奪われる現象を言う。
故に、顧客の声に応えることは大切だが、企業の存続のためには、成功している内に、次のイノベーションに取り組むことが欠かせないということだ。
今、少数与党としての自民党は、総裁選の真っただ中だが、上記のことがズバリ当てはまる。
異質のイノベーションを起こした参政党、国民民主党に市場を奪われた。
企業も同様。
だからソフトバンクやユニクロは、成功しているという世間評価に騙されないで、社内が揺らぐような常識外れの高い目標を打ち出す。
トップの頭の中にある思考は、「CHANGE OR DIE」だ。
臥龍は長年、企業経営を見ていて思うことがある。
Q.企業倒産の真因は？
A. 企業は低すぎる目標で倒産する。
韓国より愛を込めて。臥龍
「あなたは『説明責任』を十分に果たされていますか？」
Q.社長さま、あなたは「説明責任」を十分に果たされていますか？
貴社で、従業員を集め、以下のテストを一斉抜き打ちにやったと想定してみてください。
１．使命感や経営理念が何故必要か、お書きください。
２．売上が何故必要か、お書きください。
３．営業利益が何故必要か、お書きください。
４．一人当たり粗利益額が重要な指標である理由を、お書きください。
５．キャッシュフローが何故必要か、お書きください。
６．自己資本比率が重要な指標である理由を、お書きください。
８割以上の従業員が正解を書ければ、「説明責任」を十分に果たしているといえる。
そう考えると、毎年の経営方針発表会で、社長が当たり前のように発表している「目標」は、十分な「説明責任」が果たされたものか、一度考えてみる必要があるようだ。
東京より愛を込めて。臥龍
「フルスイング賞を設けよう！」
年に一度の方針発表会の前半のハイライトは、前期に活躍した事業所や従業員の表彰だ。
そのとき、表彰項目に入れて欲しいのは、「フルスイング賞」だ。
同じ空振り三振でも、バットを振らない見逃し三振もあれば、フルスイングでの三振もある。
前のめりの失敗、理念に沿ってやったが結果は失敗、新規事業に挑戦しての失敗、こういう失敗をした事業所や従業員を、思いっきり称賛する。
このことが、各事業所のリーダーへの「チャレンジ容認思考」への啓蒙となる。
臥龍の２０代後半の５年間、大手コンサルタント事務所に勤務したが、前半は「チャレンジ容認思考」の所長だった。
たくさんの失敗からたくさんの成功が生まれ、自分の成長も実感した。
ところが後半は、失敗をネチネチ責める所長になった。
失敗もしない代わりに、成長実感が大幅低下した。
大阪より愛を込めて。臥龍
