「リーダーが育つ会社と育たない会社の差はトップの思考の差」
「現場が忙しくて、社員を研修に出す余裕がない」
社長さま、その言葉、何年前からおっしゃっていますか？
最初から余裕のある会社など、存在しない。
何故、現場が忙しいかというと、リーダーが育ってないからだ。
優秀なリーダーが居れば、人が育ち、定着し、ＰＤＣＡを回すから利益が出て、利益が出るから雇用が出来るという善循環が回る。
優秀なリーダーが居ないと、人が育たない、定着しない、ＰＤＣＡが回せないから利益が出ない。
利益が出ないから雇用が出来ないという悪循環から抜け出せない。
リーダー候補を思い切って研修に出しても、なんとか現場は回るものだ。
なんとか回さないといけないと思うと、工夫もうまれ、意外に現場も育つ。
余裕のない中で出させてもらっているからリーダーも真剣に学ぶ。
「現場が忙しくて、社員を研修に出す余裕がない」という会社は、タマゴを生まないで、ばたばた動いているニワトリのようなものだ。
タマゴを生まないと、いつまで経っても余裕は生まれない。
余裕のない中でも、リーダー研修に定期的に派遣している企業でないと、持続的成長は生まれない。
リーダーが育つ会社と育たない会社の差は、トップの思考の差と知ろう。
東京より愛を込めて。臥龍
「新規事業を成功させる企業が必ず最初に決めていること」
昨日から、経営合理化協会の夏季・経営者セミナーがスタートした。
不動産業のヒューリック株式会社の前田隆也社長さまの講話は、示唆に富んでいた。
上場以降で経常利益は16倍、17期連続増益増配、授業員一人当たり経常利益6.6億円という驚異の業績の一端が分かった。
俗に、「選択と集中」と言われるが、ヒューリックは最初に「やらないことを明確に決めた」。
やらないことは、「海外・地方」「大規模オフィス」「大規模開発」「分譲マンション」。
このことで、社員が迷わない、仲介業者も合うものしか持ってこないというメリットが生まれた。
これは６ＳＳ・環境整備でいうところの「１Ｓ：整理＝やらないことを決める」ことだ。
「やることを決める前にやらないことを決める。するとやることが明確になる」（臥龍）
卑近な例で恐縮だが、臥龍自身、30歳の独立開業時に以下の「やらないこと」を決めた。
部分の仕事はしない、経営者の思想哲学から入って、会社を丸ごと変える「第二創業」支援しかしない。
営業仲介会社には頼らない、直受けしかしない。
補助金付きの仕事は受けない。
このことで、実力が付いた。
前職は大手コンサルタント会社勤務だが、そのことを「履歴書に書かない、習ったやり方はしない、名刺交換先には営業に行かない」と決めた。
それは、先に「レッテル貼り・先入観を持たれない」ためだった。
上記の「やらないこと決め」が、オーナー企業向けコンサルで、日本のトップ1％の位置に導いてくれた。
Ｑ．社長さま、新規事業を始めるときには、先ず「やらないこと」を決めていらっしゃいますか？
東京より愛を込めて。臥龍
「『パーパス経営』とかを声高に言っている社長が信頼できない理由」
ヒット曲が出ないアーティストは食えない。
「欧米ではこれが当たり前になっています。日本遅れていませんか？」
この言葉で、定期的に需要を喚起する。
「パーパス経営」と聞いて臥龍は、「何を今更、昔からやっている理念経営じゃないか、大体日本は、江戸時代から家訓経営をやってきた」と思った。
ところが結構、踊らされている社長もいらっしゃるようで、「うちの社長、急にパーパスだと言い出して、理念の改訂を行って、手間が掛かり、覚え直す従業員は迷惑しています」と聞いたのは、１～２社ではない。
ちゃんと本質を見ている社長でないと信頼できない。
だから臥龍の講座では、「パーパス経営」という言葉は、一回も使っていない。
もう一つ言えば、ＳＤＧｓもそうだ。
臥龍も最初、バッチを付けていたが、ある事実を知って、バッチは外した。
「相対貧困率＝年間122万円未満の可処分所得世帯の割合
OECD35か国中
ワースト１ アメリカ 16.8％
ワースト２ 日本 15.6％
日本の子どもの７人に一人が貧困家庭
ひとり親世帯では 日本 ワースト1位」
志授業等で、子ども達に「志」を説きながら、一番目の目標「貧困」において、日本がこの体たらくの状態で、バッチを付けた姿を子ども達には見せられないと思ったからだ。
ひとり親世帯でも、低収入のシングルマザー世帯が厳しいと思う。
ここの数値が改善され始めてから、ＳＤＧｓも語ればいい。
それまでは、日本の子ども達への志授業、スリランカの子ども達への就学支援など、自分の出来ることをやっていく。
東京より愛を込めて。臥龍
「リーダー素材を覚醒させる企業が共通して行っていること」
経営者が渇望している願いが、「リーダー人財の育成」だ。
リーダー素材を覚醒させる一番の方法は、「修羅場を体験させる」ことだ。
臥龍のバイブル本の一つ「ザ・ラストマン」は、日立再建の物語だが、以下の一節が目を引いた。
『「人がもっとも成長するのはどんなときですか」そう尋ねられたら、私は「しんどい思いをしたとき」と答えます。たとえば製品の試作を何度試してもうまくできないときや、発注ミスを起こしてしまったとき。あるいは、会社に数千万円、ときには数億レベルの損害を与えるような失敗をすることもあるかもしれません。そういった「修羅場体験」が何より人を成長させるのだと、泥臭いかもしれませんが、私は実感しています。
もっと「タフ」なことをやったほうがいい、たとえば事業部長クラスの人をアメリカの孫会社の社長にポンと出すなど、そういうレベルのミッションが必要だと考えています。社長と副社長では、しんどさが何倍も違います。これは、実際にその立場を経験しないとわかりません。（中略）しんどい体験は、人のさまざまな能力を覚醒させるきっかけにもなるのです。』
「ザ・ラストマン」川村隆・著（角川新書）より
先日の経営合理化協会の経営者セミナーで、メガ・ベンチャーのTerra Drone株式会社の徳重徹社長も、「人を育てるには修羅場を与えよ。従業員の中には、５０００万円から５億円の損害を出した者、５回も失敗した強者もいます」と言っていた。
これには二つの条件が要る。
１．トップの覚悟。
２．失敗を許容する、奨励するという企業文化。
これがないと、「やった者負け」の企業文化になって、誰もチャレンジなどしない。
臥龍のサラリーマン時代の二社は、「やった者負け」の企業文化なので、誰も「私がやります！」とは挙手しなかった。
この反面教師が、今の「人本主義経営」に活かされている。
大阪より愛を込めて。臥龍
「貴方が運を拾うタイムリミットは２４時間」
経営合理化協会の経営者セミナーで、脳科学者の中野信子さんのお話を伺った。
「運の悪さとバカは感染る！」は強烈だが、その通りだと思った。
中野信子さん曰く、『運のいい人は、「見つける目」と「拾う手」を持っている人』とあったが、これまたその通りと思った。
先日大阪で、出版記念講演会を行った。
聴講者アンケートの結果は、ほとんどの方に感動評価をいただいた。
問題は、自社に活かす行動開始までの時間だ。
忘却曲線によると、人は聞いたことの７４％は２４時間以内に忘れる。
言い換えれば、２４時間以内になんらかのアクションを起こさない限り、学びが成果には結び付かない。
バカの反対の賢い人とは、自分の足らざるを知って、自己啓発を怠らない人だと思う。
いずれにしても、運のいい人、賢い人とだけ交わることだ。
その一番いい方法は、そういう人が集う「自前のコミュニティ」を創ることだ。
東京より愛を込めて。臥龍
「小説家の東野圭吾さんが最後に呉れたメッセージに感謝」
小説家の東野圭吾さんの担当編集者が運営する公式X（旧Twitter）アカウントは7月27日、投稿を更新、東野さんが23日未明に68歳で逝去、死因は大腸がんであることを発表した。
同アカウントでは、「東野圭吾さんのご著書は1985年9月刊行のデビュー作『放課後』から、2026年8月5日刊行予定の最新刊『永遠の記憶』を含めて106冊（共著をのぞく）を数えます」と、東野さんの功績を紹介していた。
映画マニアである臥龍も、東野圭吾さん原作による映画に多く触れ、感謝の「合掌」しかない。
二つ思った。
天才、秀才、凡才、関係なく寿命は来る。
「今、自分は、いつ死んでも悔いなく生きているのか？」と問いかけることが、大事だということ。
もう一つは、作家は、１０６冊という財産を遺した。
「自分は、時間を超えて遺るどういう財産を残すのか？」と、自問自答した。
が、答えは決まっていた。
自分が遺す財産⇒ https://youtu.be/gNrssaf5eYU
名古屋より愛を込めて。臥龍
