先週「トヨタ流経営」を指導されている酒井稔先生とメーカーＨ社（仙台市）の本社工場と物流センターの診断に伺った。
最新鋭の全自動コンピュータ倉庫をはじめ、設備投資はキッチリ行われていたが、残念ながら在庫はジワジワ増えている。
そこで「トヨタ流経営」で自社改革できないか？との相談で、現場診断となった。
酒井先生が「削減の数値目標は当然大切であるが、まず、社内に《改善が当然！》という空気を作り上げること。なおかつ改善マンが社内に何人つくれるかが最重要だ。」と、繰り返し繰り返し説いておられたのが印象的だ。
工場内に「５Ｓ」のカンバンは何箇所も掛けてあったが、残念ながら番地管理もできていなかった。「業務はキチンとまわっているのに・・・」と担当長は不満顔であったが、やはり、内部からの改善、改革、仕組み替えは正直難しい。
毎日毎日、工場を見ていると、少しぐらいのムダや汚れは風景となり、いつしか現状肯定となってしまう。少々の危機意識では、仲間を“改善・改革”という、軋轢の多い面倒な仕事には、巻き込めない。
外部の目線や血・遺伝子を強制的に注入しなければ、内部から社内を揺さぶることはできないし、外部の知恵やノウハウを社内に残すために「先生の思想や技術をキッチリ身体で覚えた人材」を育てることこそ“常に会社が元気な素”となる。
コンサルタントの手を離れてから、真価が問われる。
