新年度を迎えるにあたり、年度計画、数値目標を立てておられること思います。
絶対金額が大きくなることは、基本的に自社が成長していることを示すものであり、その一方で生産性（一人当たりなど、の指標）という、２つの側面から社長は数字を考えていると思います。
ただ社長の多くは、絶対額が伸びることを本能的に望んでいて、指標もいい数字に、つまり効率良くなることを求めている。決して間違いではないが落とし穴がある。
先週、新潟のＨ社長から質問があった。売上（受注）が昨年、今年と横ばい状態で、これをもっと上げたいが・・・・という内容でしばらく電話相談。
外部のいろいろな立場から、アドバイスも入っている様子であるが社長本人にも、迷いがあるみたいであった。ただし、昨年の決算も好決算を組んでおられたのを私は知っていたので逆に社長に質問を。
Ｑ：「営業マンの人数は増やしましたか？」
社長：「昨年と同じ人数だよ」
Ｑ：「じゃあ、営業の生産性は同じですよね？」
社長：「そうだ」「でも、もっと効率を上げたいが・・・」
Ｑ：「他の生産性の指標は、効率を上げることは良いこと
だが、営業マンに関しては必要以上に上げてしまうと
結局お客様サービスの低下につながり逆効果になる
からやめたほうがいい」と。
だが、営業マンに関しては必要以上に上げてしまうと
結局お客様サービスの低下につながり逆効果になる
からやめたほうがいい」と。
社長：「でも、それでは成長しない」
Ｑ：「成長は営業生産性を上げることではなく、新人を採用し
育て営業マンの人数（戦力）を増やすことで考えるよう
に・・・」
育て営業マンの人数（戦力）を増やすことで考えるよう
に・・・」
社長の気持ちは判るが、お客様サービスの質を下げては絶対にいけない。横ばいでも好決算である。人材投資に時間とお金をかけるべきことを生産性の問題と混同してはいけない。
また、別のＰ社で「生産性＝収益÷費用」の話しになった時に、今の時期、収益か費用か？どっちを優先させるかの質問があった。
社長もしくは事業部のトップリーダーの務めは、生産性を上げるためには「収益のアップに注力」すべし、と。
ただし、その一方で費用の削減や改善、工夫は、部下に目標をはっきり指示し実行させるべし、と。こういう厳しい状況だけに、どうしても「全員の目が費用に注目」してしまう。
短期的には効果もあるし、やらなければならないが、長期的には成長力、攻撃力が弱くなり儲からなくなってしまう。社長は絶対に「収益に注力」。部下が「経費に手を打つ」。
大きな会社で各事業部が機能していれば、責任者は「収益獲得」に邁進しなければならない。しかし、現在の責任者が全員「攻撃が得意」かというとそうでもない場合は、ナンバー２の組み合わせ方が大事になってくる。
人の性格は変わらない。長所を用いることが社長にとっては大切である。ナンバー２に「攻め」の人材を登用し首脳陣でバランスをとってほしい。
会社の実力は規模も大切だが効率（生産性）は、もっと大切な要素だ。
（２０１０年３月１７日配信）
