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「社長の覚悟」は、必ず社員に伝わる。債務超過・倒産寸前から連続黒字企業に再建した辣腕経営者の「社長の選択肢」(第1話/全8回)

日本レーザー「人を大切にしながら利益を上げる経営」の極意

 1994年、債務超過・倒産寸前に陥り、主力銀行からも見放された子会社の日本レーザーに、親会社の命を受け代表取締役社長に就任。“人を大切にしながら利益を上げる”経営改革を進め、就任初年度から黒字化、以来25期連続黒字、12年以上離職率ほぼゼロへ導いた近藤宣之氏。「経営は修行である――。」氏の修羅場の歴史を紐解き、人を大切にする経営の本質について伺いました。 【聞き手:作間信司(日本経営合理化協会 主席コンサルタント)】


「いい会社」のハードルは非常に高い

―― 「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞について教えてください。

 法政大学大学院教授であった坂本光司先生が始められた賞です。

当社はありがたいことに、第一回大賞を受賞させていただきました。
この賞に選ばれる条件はなかなか厳しく、5つの条件があります。

  1. 人員整理を目的とした解雇や早期退職を行っていない
  2. 外注、協力企業、仕入先に無茶なコストダウンを要求していない
  3. 障害者雇用2.2%
  4. 黒字経営
  5. 重大な労働災害の発生が無い

 基本的にはこの条件を5年以上満たした企業だけが応募できるものになります。まさに厳しい中でも人を大切にして利益を上げる。これが継続してできている会社ということになりますね。

 私はこの条件の中でも、黒字経営を続けることが特に大事だと感じています。

―― ある意味、無理してでも黒字経営にしなければならないと。

 私は、中小企業は「赤字は犯罪」と肝に銘じて社長の仕事をせよ、と言っています。

 中小企業は一度でも赤字になると、銀行の融資態度や取引先の態度など、一気に変わります。だから経営者は覚悟を持って、黒字にしていかなければなりません。

赤字経営の子会社で見た修羅場

―― 当時倒産寸前だった日本レーザーの立て直しに入られた経緯を教えてください。

 日本レーザーは、親会社である日本電子株式会社の100%子会社でした。3年連続赤字で債務超過となったことで、バブル崩壊後だったせいもあり、親会社も保証できず破綻処理を迫られていました。

 日本レーザーのビジネスモデルは、海外から輸入して国内に売る輸入商社です。私はアメリカから帰ってきた直後。国内営業や、米国親会社での再建経験もあったので、私が抜擢されました。49歳の頃のことでした。

 そこで見た日本レーザーの状態は酷いものでした。バブル崩壊で深刻な顧客離れが進む中、業績の悪化も外部環境のせいにして対応が遅れた。さらに歴代社長は全て親会社出身でしたが、子会社軽視の傾向が強かった。結果、最大で2億円近い赤字になっていました。技術者は多くいましたが、本当の意味での「経営者」が不在だったことが原因だと思います。

 バランスシートはボロボロでした。まず私が手掛けたのは、モチベーションを上げるために、損益計算書の方を黒字にするということです。まず利益を出す。そして復配できれば仕事に誇りがもてると思ったんです。

 次に利益が出るたびに、大量の不良在庫、回収不能な売掛金等を処分、処分、処分…地道にバランスシートを綺麗にしていきました。実質的には4年かけてなんとかキレイにしましたが、対外的には2年で復配のV字回復を実現できた形になりました。

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