じつは今、資産が何十億円もあり、預金も十億円を超えている会社の経営改善計画を作っている。
銀行の要請で事業計画・経営改善計画をだすことになってしまったのだ。考えてみればそれだけその銀行のクレジットラインも厳しくなってきたということだと思う。
当然ながら経営改善にあたり、素案は売上をあげるものがでてきたが、それでは必要資金も増えてしまい利益になんら貢献することがないので、利益重視の案で再構成することになった。
では、どうやって利益を増やし、利益率を上げるのか？
そこが問題なのだ。今までと同じことをやっていたのでは利益率も利益も変わらない。
そこで、その会社の既存事業の勝ちパターンを示し、何が出来るか？何をしたらいいのか？を考えてみた。その会社の勝っているパターンを図に示し（SBP図）、標準品だけど物流面で他社に比べ優れていることや、パートナーに恵まれていることを再認識。
その図を見ながら、この会社の場合、経費の削減とかが主で新たな利益が生まれると感じた。
ところが、決算書や資料を読むと、どうもかなりコスト削減は行われている様子。では、どうしたらいいのか？と言うのが今回のテーマ。
一言で言ってしまえば、そこまで資金の管理をしている会社でも商品在庫等の資産の管理はされていない。必要最低限の在庫にするべく管理していけば利益が生まれるし、新たな視点もみいだせる。
実際、できあがった計画では利益率・利益・有利子負債の増減ともかなり優れた数字になってきた。
人件費を下げれば社員のモチベーションに影響し、必ずしも良い効果があるわけではない。経費の削減も限界がある。かといって、売上を上げれば利益の金額は増えるものの、増加運転資金が必要になりコンパクトな会社作りはできない。
商品在庫などの資産を管理することで生まれる利益も大きいのだ。そこを忘れてはいけない。
