「見込み」と「受注」で戦略は違う
二つ目の要素は、自社の事業を、値段と数量をお客様が握っている「受注」体質か、値段と数量を自社で握っていたり、商品が握っている「見込み」体質であるかを捉えて、必然的に儲かる体質へ転換していくことです。
事業の「体質」とは、会社が売っている商品やサービスの値段と数量が、誰によって決められるかによって決定されます。
売り上げは、どんな会社でも「値段×数量」です。だから、自社をどのように儲かる体質にするかを考える時、事業を規模の大小や業種で捉えてもたいして役に立ちません。
受注体質の事業の強みは、安定していることです。お客様が生命線ですから、お客様のことを良く知って、きめ細やかに対応する。
すると、繰り返し受注できます。 でも、大きく儲けることは難しい。数量も価格もお客様に握られているからです。汎用品を扱っている会社なんかもいつも値切られる。
そうなると、受注事業の社長が強力に推し進めなければならない基本戦略は、まず得意先を十社、五十社、百社･･･と次々に増やしていって、一社や二社に買い叩かれても断ることができるくらいの体力を身につけることです。
次に、ライバルの追随を許さないような固有技術を開発し、値引き競争に巻き込まれないように、特許や実用新案、意匠、商標などの工業所有権で固くガードする。
さらに、見込み体質をよく研究し、自社で値段と数量を決めて販売ネットに乗せて売るような、完成品の開発にチャレンジする。つまり、見込み体質を徐々に加えていくということが、重要な戦略課題です。
これに対し、見込み事業は、不特定多数の顧客を相手に、自発的に商品を作ったり仕入れたりして売っていて、自らのリスクで数量と値段を決定します。
当たれば大儲けできるが、見込みが外れると不良在庫がたまり、最悪は倒産です。 だから、見込み事業の会社は、いかに「見込み違い」をしないかを重点課題に戦略・戦術を立てていかなければなりません。
