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ローカル食品スーパー「クックマート」業績好調の裏にある「やらない戦略」とは?

楠木建の「経営知になる考え方」

愛知県~静岡県ローカル食品スーパーの雄「クックマート」好調な業績を支える戦略

 ローカル食品スーパー「クックマート」を運営するデライト。創業以来増収を重ね、売上300億超の規模にまで成長している。一店舗の売り場面積は平均300坪と小さいが、一店舗当たり27億の平均年商を上げている。一般的な食品スーパーの倍近くの数字だ。12店舗の来店客数は年間1,000万人超。生鮮食品にフォーカスして商品のクオリティを高め、リーズナブルな価格で着実にファンを増やし、来店頻度と買い上げ点数を伸ばすことによって、この売上を達成している。

 クックマートの業績の背後には明快な戦略がある。戦略とは一言で言って他者との違いをつくることだ。すなわち「何をやり、何をやらないか」を決める。独自のポジショニングを構築するためには、「何をやるか」よりも、「何をやらないか」がずっと大切になる。戦略を支えているのはトレードオフ――あちらを立てればこちらが立たず――の論理だ。

「やらないこと」をいかにして決めているのか

 クックマートの競争戦略の基盤にはいくつもの「やらないこと」の選択がある。競合他社は「顧客囲い込み」の施策として独自のポイントカードを導入しているが、クックマートにはない。ポイントカードを作ると、システム費や対応する人員などのオペレーションコストが発生する。そんな煩雑なことをするよりも、シンプルに値段に反映させ、店自体の魅力で来店してもらうほうが筋が通っている。そもそも「囲い込み」は供給側の視点だ。囲い込まれて嬉しい顧客はいない。クレジットカードや電子マネーは普通に使えるのだから、ポイント貯めたい顧客にはそちらを使ってもらえばいい。

 クックマートはネットスーパー事業を手がけていない。これもまたネットとリアルのトレードオフを見据えた意思決定だ。ネットスーパーはIT企業のほうがうまくできる。「餅は餅屋」で自分たちが得意なリアル店舗に集中する。ネットスーパーに気を取られて、リアル店舗の魅力を損なったら本末転倒。ネットスーパーは確かに便利だけれども、顧客はアマゾンや楽天のサービスを利用すればいい。

働きやすい職場づくりにも繋がる明快さ

 深夜営業もしない。全店20:00閉店です。ローカルな商圏では夜中に買い物に行く人は多くない。食品スーパーの売りは生鮮食品なので、鮮度が大事。時間を決めて毎日売り切っていった方がいい。しかも、従業員にとっても働きやすい職場になる。深夜の緊急の買い物はコンビニに行けばいい。タバコの販売もやめる。保管場所に鍵をかけるなど、タバコはオペレーションが意外と面倒だ。スペースに限りがある中で、食品の販売を優先する。タバコもコンビニに行けば買える。グルメ向きのマニアックな商品も置かない。そういうものを買いたいときは、デパ地下や高級食材店に行けばいい。

 このようにクックマートは何をやり、何をやらないかについてのトレードオフをはっきりとさせている。その究極を「チラシによる販促をしない」という他社との違いに見ることができる。チラシにはその都度コストがかかる。チラシを止めればそのコストが節約できる。

従業員の自発的な創意工夫に磨きをかける

 しかし、これにはさらに奥がある。チラシはコストがかかるだけでなく、クックマートの生命線である従業員の自発的な創意工夫による活気を阻害する面がある。スーパーのチラシは販促手段のみならず、現場の従業員に向けての指示書・計画書の役割を担っている。「何を、どこで、いくらで売るか」について本部が事前に計画し、それに従って現場が実行する。本部が主で現場は従という分業があり、それをつなぐのが日々のチラシというわけだ。

 チラシに掲載された商品と価格は、本部による指令だ。もし、現場でその商品や価格では売れないと考えても、チラシとして出してしまっている以上、従わなければならない。現場の仕事は維持管理だけになる。商売の本来の楽しさである仕入れや値付けの自由が全て奪われてしまう。それでは創意工夫のしようがない。現場の方が顧客ニーズについて正しい情報を持っており、的確な判断ができるはずなのに、指示書に従わなくてはならない。現場では「売りたくないものを売らなくてはならない」という葛藤が生じる。

「全力で売る」

 自分が「ホントにいい!」と思った商品は全力で売ることができる。自信を持ってお客さんにオススメすることができる。しかし、「売れ!」と強制されたものは売る気になれない。売れなかった場合でも、現場の従業員が自分の考えと判断で発注した商品であれば、気づきや反省が生まれる。それが次の発注精度を高め、商売人としての成長を促す。ところが、本部がチラシで主導してしまうと、肝心の学習機会が喪失される。現場は「本部が悪い」という他責に傾く。こうなってしまうと、従業員主導の活気ある売り場で集客するクックマートにとっては致命的なダメージとなる。

 顧客に提供している価値の本質を見据え、「何をやらないか」で独自性に磨きをかける。ローカルな食品スーパーは決して楽な業界ではない。それでも戦略が優れていれば、十分に利益を伴う成長を実現できる。クックマートは戦略が本領を発揮した好例だ。

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