この一ヶ月で、他部門の人や、他の営業所、工場、店舗の人達と顧客サービスの向上、業績向上のために真剣に話し合って実行したことがあるだろうか。
社長であれば、同じことを、自社の幹部に問うて見て欲しい。
社長であれば、同じことを、自社の幹部に問うて見て欲しい。
今、業績が伸びていれば、当然、社員数は増え、中途採用も多くなり、新規の店舗や他県への営業所の進出もすすんでくる。
本社間や部門内のタテのコミュニケーションや意志の疎通は何とか保てても、経営陣が様々な工夫をして、ヨコの連絡を密にしないと急速に求心力を失い儲からなくなってしまう。
先週相談にのっていたショップも同様に悩んでいた。現在、１８店舗を北関東を中心に展開中だが、店格のバラツキが急に目立ちはじめ、繁盛店と下位店の業績差がハッキリとついてしまった。
本部のカケ声は、販売ノウハウの共有化や、他店の成功事例のヨコ展開･･･とそれらしく聞こえるが、実際には各店長は仲間の店に最近行ったこともなく、 ライバル店もほとんど見れていない状況であった。販売目標に追われ、左近の人手不足も手伝って、店を留守にすることも難しい。
これが営業所と工場となると、もっともっと疎遠になるし、最終には仲が悪くなり、自部門の都合はどこかへ行ってしまう。
これでは、業績が伸びるはずがない。
ある会社は全国の店舗から、一週間、寝泊りを一緒にし、共同作業と研修合宿を組み合わせた「同じ釜のメシ」訓練を行っている。
また、別の会社では、主力工場に集まり、商品・技術研修を通して、自社商品への自信と誇りをもって帰ってもらう研修プログラムを年中行っている。
TQCサークルで組織横断のプロジェクトが走っている会社も、風通しが良く、活気に溢れている。
社員旅行も少なくなってきた。夜一緒に酒を飲むことも少ない。
中小企業は特に定期の人事異動が少ないだけに、時間と費用をかけてでも他部門の社員が直接話し合える場を作らないと組織が停滞してしまう。
中小企業は特に定期の人事異動が少ないだけに、時間と費用をかけてでも他部門の社員が直接話し合える場を作らないと組織が停滞してしまう。
あなたの会社では、何本のプログラムが社内人脈の交流に活かされているだろうか？
直接会って話す回数が圧倒的に大事になる。
