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マネジメント

第3回 正しい権限委譲5つのポイント

社長の右腕をつくる 人と組織を動かす

“人を育てるには権限委譲が一番” であることは論を待たない。
しかし、権限委譲する際は、この社員にならどの程度まで任せられるかという、指導者としての判断が重要である。

権限委譲という「美名」 に隠れて、すべてを部下に押しつけ責任回避に向かう上役を見かけることもある。
これでは、むしろ、権限放棄だ。では、権限委譲を効果的に進めるポイントを まとめてみよう。


1.「どの部下に、どのあたりまで任せていいのか」という事前の瀬踏み、判断が必要である

“一律に、平等に、誰にでも任せる” のは、基本的に間違い。人は、キャリア・能力・やる気などの面で様々だからである。

2.任せても、報告は受ける

任せたからと放りっぱなしでは、権限委譲とはいえない。
上手くいっても、いかなくても、途中経過の報告を定期的に受けるこ と。これを、事前の約束事にしておく。

3.必要に応じて指導・助言する

“必要に応じて” とは、まず、部下から説明を求められた時のことだ。これは当たり前のこと。
また、アドバイスを求められなくても、明らかに手順が誤っていたり、やり方がずさんだったりした場合は、助言をすべきである。

問題は、“100点満点の80点ぐらいのやり方だ” とか、“まだちょっと甘いなぁ” と感じられる時だ。
つい口に出したい気持ちも先立つが、じっと黙ってガマンして見ていた方が、結果的に部下を育てることになる。
完璧を求めずに、多少のことには目をつぶり、極端に拙い時だけ手を差し伸べる。これがポイントだ。

4.あなたが責務を負うこと

任せた以上、個性を発揮してやらせていいが、仕事の最終的な結果については、
任せたあなた自身が責務を負うことのが大前提。それ が、正しい権限委譲のあり方だ。

5.結果を評価する

目標がある以上、結果に対して評価を下す必要がある。
もちろん、評価するだけではなく、信賞必罰がベースに伴っていることが重要。
“よくやっても、やらなくても、だいたい同じ評価”とか、または“評価は異なっても処遇は同じ”というのでは、評価とは呼べない。

逆説的な言い方をすれば、「部下のやる気を奪う一番の方法」は、部下の出した結果を無視することだ。


以上、5つのポイントを心に留め権限委譲を行えば、結果は部下が出してくれるはずである。



新 将命     

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