部下の仕事を評価するということについて、具体的に考えてみたい。
｢結果を出せば、やり方はどうでもいい｣
｢やり方こそ評価の対象、結果はどうでもいい｣
｢結果 も、プロセスも同じくらい評価する｣…
様々な意見があるが、実際に評価をするにあたっての問題は、結果とプロセスのバランスをどう図るかということにある。
結果と プロセスの割合を比較して、｢１０対０｣か｢０対１０｣か、それとも｢５対５｣か…。
結果とプロセスのバランスは、評価対象者の職責によって自ずから違ってくる。
入社１､２年の社員であれば、プロセスを重視すべきだ。結果とプロセスの割合は｢２対８｣程度が妥当だろう。
これが部長や課長であれば、｢８対２｣､一歩譲っても｢７対３｣の割合で、結果に比重を置いて評価すべきであるし、
取締役に限って云えば、｢結果が １０、プロセスは０｣という考えも成り立つ。
しかし、現実問題として｢結果だけ出せばいい｣ということになると、短期的な結果ばかりを求める傾向が強くなる。
そのため、 周囲の迷惑を顧みなくなったり、長期的な視野や展望が欠落したりして、結局は組織が弱体化していくものである。
やり直しの機会をつくることも大切である。
ゴルフ用語でいえば、リカバリー・ショットのチャンスを与えることがポイントとな る。
それが、部下のやる気を引き出すコツである。
部下にしてみれば、
｢あの社長(上司)は、自分のクセや個性を認めて十分に任せてくれる
から、いろいろ考えてやってみよう｣
という気持ちが醸成されるというものだ。
自分で納得した目標を、自分で納得した方法でやる権利が十分に与えられ、結果が評価される、
そして、もし失敗してもリカバ リーのチャンスが与えられる。
こうした場合に、人はやる気を高めるのである。
新 将命
