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マネジメント

第49回 『正しい評価法』

社長の右腕をつくる 人と組織を動かす

部下の仕事を評価するということについて、具体的に考えてみたい。

  「結果を出せば、やり方はどうでもいい」
  「やり方こそ評価の対象、結果はどうでもいい」
  「結果 も、プロセスも同じくらい評価する」…

様々な意見があるが、実際に評価をするにあたっての問題は、結果とプロセスのバランスをどう図るかということにある。
結果と プロセスの割合を比較して、「10対0」か「0対10」か、それとも「5対5」か…。 


結果とプロセスのバランスは、評価対象者の職責によって自ずから違ってくる。

入社1、2年の社員であれば、プロセスを重視すべきだ。結果とプロセスの割合は「2対8」程度が妥当だろう。
これが部長や課長であれば、「8対2」、一歩譲っても「7対3」の割合で、結果に比重を置いて評価すべきであるし、
取締役に限って云えば、「結果が 10、プロセスは0」という考えも成り立つ。

しかし、現実問題として「結果だけ出せばいい」ということになると、短期的な結果ばかりを求める傾向が強くなる。
そのため、 周囲の迷惑を顧みなくなったり、長期的な視野や展望が欠落したりして、結局は組織が弱体化していくものである。


やり直しの機会をつくることも大切である。
ゴルフ用語でいえば、リカバリー・ショットのチャンスを与えることがポイントとな る。
それが、部下のやる気を引き出すコツである。

部下にしてみれば、
  「あの社長(上司)は、自分のクセや個性を認めて十分に任せてくれる
   から、いろいろ考えてやってみよう」
という気持ちが醸成されるというものだ。

自分で納得した目標を、自分で納得した方法でやる権利が十分に与えられ、結果が評価される、
そして、もし失敗してもリカバ リーのチャンスが与えられる。

こうした場合に、人はやる気を高めるのである。



新 将命     

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