今から45年も前、時の総理大臣である佐藤栄作氏が、ニクソン大統領と繊維交渉を行った。
後になって、ニクソン大統領は｢ウソをつかれた(騙された)｣と、佐藤首相に対して不満を漏らした。
これは、どうして起こったのだろう。私なりに考えてみた。
一般的に､日本人は｢ノー｣と言うのが不得意である。
｢考えておきます｣｢前向きに 善処します｣という日本語を正直に翻訳 すれば何のことはない、
｢そのことには興味がない｣ということなのだ。
外国人のStraight Talk に対して、日本人は婉曲話法(Euphemism)を好む。
それを酌まずに、｢ノー｣を意味する日本的表現を直訳してしまい
“I will think about it positively”とか、
“I will deal with the matter in a positive way”
となると、相手は｢イエス｣の希望を持ちやすいのである。そして後になって｢あの日本人はウソを言った｣ということになる。
あくまで憶測だが、佐藤首相とニクソン大統領の場合も、これに似たことがあったのではないかと想像するのである。
日本では、とかく相手の立場が上だとか、社歴が長いとか､年齢が上だとか言うと、
意見の相違をそこはかとなく解決しようとする傾向が強い。少なくとも、表面上の現れとしては『和の文化』を持つからだろう。
ところが、私がサンフランシスコで働いていた間、良かれ悪しかれ小気味よかったのは、
私の投げかけた質問に対して､たいてい の場合は、｢イエス｣か｢ノー｣かの返事がその場で返ってきた点だ。
もちろん、｢ノー｣の場合には、それなりに表現には気を遣って…。
複雑なビジネスを遂行するうえで、白か黒かでは片づけられない灰色の部分が多くあるのではないか、
と考えられる向きもあろう。
その通り、灰色の方がビジネスの世界では多いかもしれない。
その時、｢灰色なら灰色なりに、灰色である｣ことを、ハッキリ相手に伝える必要がある、とい うことなのだ。
古来｢ものいわざるは、はらふくるるわざなり｣という。
相手が外国人のときはもちろん、日本での会議の時でも｢異見は異見と して言いたいし、聴きたい｣ものである。
それには、異見を受け止めるための土壌が培われなくてはならない。
日本人はウエットであるから、反対意見など堂々と弁じ立てようものなら、逆恨みされかねない。
上に立つ者が、この点を充分考慮し、｢自分もオールマイティーなのではない｣あるいは｢間違っているかもしれない｣
という謙虚さを持ち、もし自分が誤っていればすぐに直すといったフェアーで柔軟な態度をとらないと、下の者は
身の危険を感じたり、すっかりシラケたりして、意見を 言わなくなってしまう。
職場の活性化もモラール・アップもあったものではない。
逆に、組織の中で違う意見を言う時に、気をつけなければいけないことがある。
先ず、ひとつの事柄に対して｢反対｣は３回まで。３回反対して自分とは異なる決定になっても、その決定には潔く従うこと。
第二に、自分と１００％反対の決定であっても、
従う時には、あたかも自分の決定であるがごとく積極的に従うことが肝要であ る。
実際のところ､これができるのは１００人中で１人か２人しかいないのが現実だろうが、
これが人間としての価値が一流か、二・三流なのかの分かれ目ともいえる。
この２つの原則は、なぜ大切か。
これが守れないと、組織と秩序の混乱・崩壊を招き、
せっかくの｢異見を大切にする｣土壌の本当の意味さえ消えてしまうからであ る。
日本人にはなかなか実行しにくいことだろうが、
｢異見を大切｣にし、｢異見を奨励｣する雰囲気を、ビジネスの世界で横行させたいものである。
新 将命
