この度のコロナ禍を主因とする景気の悪化は長期化する可能性が高く、小売業・飲食業や旅行・宿泊サービス業などへのダメージが大きいことが報道されています。飲食業でも最高益を上げる会社が一部にあるように不況の影響度合いは同じではありませんが、これまでの景気状況と今後の見通しから考えれば、未曽有の危機的状況にあると考えられます。
先月のコラムでは、安易な賃上げ抑制を行うことのリスクやデメリットについてお話しましたが、いよいよ業績が悪化しているときには、いかに人件費抑制をも含めた事業の再構築を行うかが大きなテーマとなってきます。わが国では、社員を容易に解雇することはできませんし、賃金引き下げなどの不利益変更も厳しく規制されていますから、人件費の抑制も計画的かつ慎重に検討されなければなりません。
人件費抑制の対象として、まず業績に連動して決まる賞与があげられます。月例賃金については、所定内賃金を直ちに減らすことはできませんが、割増賃金を必要とする時間外勤務や休日勤務は減らせますし、固定時間外勤務手当（みなし残業手当）がある会社では、これを廃止するか又は適正な水準まで引き下げることも必要です(但し法定手続きに沿って変更すること)。管理職の時間外労働に対する補償的意味合いを有する管理職手当も、残業実態に合わせて減額の検討対象となります。
問題は、ここからです。
いよいよ事業の存続が危ぶまれるような段階に至れば、①雇用を守るために平均支給額を引き下げるか（ベースダウンなど）、②従業員を減らすか、いずれかを検討しなければなりません。
ベースダウンとは、賃金表の水準（賃金ベース）を引き下げることを指しますが、昇給の停止や凍結も含めて検討されることが一般的です。しかし、その効果はごく限定的であり、僅か２％前後の人件費を抑制するために優秀社員の流出というリスクを負うことになるのを忘れてはなりません。労働人口が急速に減少する時代には、優秀社員を辞めさせないことが生産性の維持向上には重要ですから、原則的にはベースダウンの手法は取り得ないと考えるべきでしょう。
となれば、後者の従業員を減らして人件費を抑制するしかありません。自然退職の不補充というやり方が最もソフトなやり方ですが時間はかかります。そこで容易には整理解雇ができないわが国では、まだ余裕があるうちに希望退職を募ることが大手企業を中心に行われるのです。これは少ない人数で従前以上の生産性を上げるための取り組みと捉えることができます。
仕事量が減った時には、「緊急避難的に仕事を皆でシェアする」という考え方もあります。ITバブル後の不況期に政府主導でワークシェアリングの考え方が広がり、リーマンショック時には雇用維持のためにも一人当たりの仕事量を減らし、多人数でシェアする取り組みが製造業を中心に検討されました。しかし、緊急避難的に「雇用を守る」という大義は達成できても、個と会社を強くし業績の回復に繋げる効果は期待できるはずもなく、一時的な応急措置で終わりました。
コロナと共に生きるという前提に立てば、新しい日常に合致したビジネスモデルへと再構築していかない限り、将来展望は望めません。勝ち残るためには、次の事業展開を描きつつ、社員と会社組織の基礎体力を高めていく取り組みを積み重ねていくことが肝要です。これは、賃金政策においても同じです。
