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マネジメント

ジャック・ウェルチに学ぶ企業変革(3)「破壊」から「創造」への軌道修正

楠木建の「経営知になる考え方」

ジャック・ウェルチ「破壊」から「創造」への軌道修正

1981年にCEOに就任して以来、80年代のウェルチには、「ニュートロン・ジャック」という冷酷無比で非情な経営者のイメージが強かった。しかし、初期のリストラ(ウェルチの言葉でいう「ダウンサイジング」)が一段落すると、ウェルチのGE改革はわりと「現場志向」で「ボトムアップ」な施策を次から次へと繰り出すようになる。この軌道修正が興味深い。

例えば、「ワークアウト」。業務を遂行している現場の小さな組織単位で行われる一種の提案活動である。ウェルチはこの施策を、当時とりわけ現場主義の強みが世界的に注目されていた日本企業に学んで導入したという。ワークアウトには、レグ・ジョーンズ時代の「すべての指示は本社から階層的に降りてくる」というフォーマルでトップダウン型のGEの仕事のやり方を、現場の活力を生かそうとするものに変革する意図があった。

さらに後で出てきた施策としては、「シックス・シグマ・クオリティ」がある。これもまた現場志向の品質改善運動だった。ウェルチによって推進されたシックス・シグマは一世を風靡し、多くの企業にも広まった。そのため、シックス・シグマはGEが本家本元のように思われがちだが、実際はモトローラが(多分に日本の生産現場の品質改善プログラムから学習して)開発したプログラムであった。

 

どんな組織にも必要な共通言語、共通経験

ウェルチはモトローラの経営陣からこのプログラムの話を聞き、あらゆる事業部門で、最上位にいるウェルチから現場の一般社員まで、全社一律例外なくシックス・シグマを導入することにした。もともと工場の生産現場を念頭に置いて開発されたプログラムなので、当時すでにGEキャピタルなどの純粋サービスの事業も少なくなかった。表面的にはこうした「品質改善」とそれほど縁がなさそうな事業分野にも強制的にシックス・シグマを導入した裏には、直接の目的である品質改善に加えて、縦にも横にも巨大なGEの組織に、全社的な共通言語、共通経験を持たせるという意図があった。

「バウンダリレス」と名づけられた運動も全社的な価値観の共有を目的としていた点では同じだ。直訳すれば「境界がないこと」というこの言葉は、組織の垣根を越えて、ベストプラクティスを共有していこうという運動で、ありていに言えば「組織の風通しを良よくする」ことを目的としていた。裏を返せば、重要な情報や資源を自分の部署だけで独占するのは許されないというメッセージである。

 

行動指針「3つのS」と「4つのE」

これと前後して、ウェルチはGEとして全社的に共有すべき価値観やマネジャーの行動指針を打ち出した。前者は「3つのS」、スピード、シンプリシティ(単純明快さ)、セルフ・コンフィデンス(自信)、後者は「4つのE」、エナジェティック(マネジャーは元気でなければならない)、エナジャイズ(周囲の人を活気づけなければならない)、エッジ(YESかNOか、やるかやらないか、白か黒か、はっきりさせなくてはならない)、エクゼキューション(決めたことはすぐ実行しなければならない)、として表現された。

こうした共有すべき価値観をウェルチは熱心に社内の人々へ直接語りかけ、会社の隅々まで浸透させることに労をいとわなかった。後に有名になった「クロトンビル」にしてもそうだ。これは社内のマネジャー教育機関であるが、ウェルチは在任中、時間を割いて繰り返しクロトンビルのセッション(講義)で自ら講師を務め、次世代の経営幹部に対してGEのミッションや価値観を発信し、対話を繰り返した。90年代になると、自分の時間の70%はこうした人材開発やマネジャーの評価に使っていたという。

 

マネージャーの評価基準「NよりもV」

ウェルチによるGE改革の軌道修正を象徴するのが「NよりもV」という、マネジャーの評価基準に関わる方針だった。初期の段階では、結果を冷徹に評価する「Aプレイヤー主義」だった。ところが、「3つのS」や「4つのE」の価値観、「ワークアウト」や「バウンダリレス」といった一連の全社運動に取り組むようになると、数字(N:ナンバー)で表される「業績」だけでなく、仕事のやり方、仕事に取り組む姿勢、その背後にあるものの考え方といった価値観(V:バリュー)も評価基準とされた。結果だけでなく、それに至るプロセスも評価するというわけだ。有名になった「360度評価」にしても、このプロセスを評価するための方法論だった。ウェルチは「NよりもV」(数字で出てくる当該期間の業績よりもGEの価値観を体現した仕事のやり方をしているかどうかを重視して評価する)という方針を打ち出した。

このような軌道修正を経て、「ニュートロン・ジャック」としてGE改革に乗り出したウェルチは、20年後に退任するときには、破壊主義者の面影はすでになく、「共通の価値観で俊敏に動く組織の構築者」として称賛される「偉大なリーダー」になっていた。

企業変革は創造的破壊のプロセスだ。創造と破壊の両方に同時に取り組むと、どっちつかずになる。まずは過去と決別し、破壊でいったんリセットする。その後に時間をかけて創造していく。破壊が先、創造はあと。企業変革の真髄はこの順番にある。

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