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マネジメント

第186回 『リーダーは作れるか?』

社長の右腕をつくる 人と組織を動かす

「リーダーとは生まれつきのものか、後天的に作られるものか?」
という、古典的な疑問がある。
 
私は、
「遺伝因子20%、生まれた後の環境80%」
くらいの割合ではないかと考えている。
 
オギャーと呱々の声を上げたときに親から受け継いだDNAが影響するが、
それよりもはるかに生まれた後に育った環境の方が重要である。
 
環境には、家庭環境、学校環境、会社環境の3つがある。
 
家庭では規律と責任を躾けられ、
学校では良き師の始動と励ましを受け、
会社ではリーダーシップを体得し発揮する機会に恵まれた人が、
リーダーにならないということは不可能に近い。
 
「そもそもリーダーとマネジャーとは何が違うのか」
という、これも時々耳にする問いがある。
 
あくまで比較的に言えば…だが、私はこの表のように考えている。
 
hito186.png
 
企業の中で、課長まではマネジャーでも務まるが、
部長以上ともなるとリーダーでなければ通用しない。
 
それでは、
《リーダーを育てるための会社環境》
とは何か?
 
何にも増して効果的なのは、いや応なしに
リーダーシップを発揮せざるを得ないような仕事を経験させることである。
 
競争の激烈なテリトリーや部門の責任を持たせるという手がある。
新規事業の立ち上げの采配を振るわせるという方法もある。
会社や関連会社の経営を任せるというやり方もある。
 
責任を伴った海外勤務の体験は、
ダイバーシティ・マネジメント(多様性マネジメント)を含み、
個立可能型のリーダー育成には効果が著しい。
 
 
プロジェクトのリーダーを時限立法で経験させるというのも
極めて効果的な方法である。
 
異なる機能分野の複数の人間に対して求心力を働かせながら、
一定の目標を達成するというプロジェクトをうまく捌くプロセスが、
リーダーシップの培養に役立つことは言うまでもない。
 
 
その他、
リーダーのロール・モデル(規範となる人物)としての上司に恵まれるのも、
有益でかつ有難い機会である。
(この《有難い》には《滅多にない》という意味も込められている)
 
リーダーシップの理論は教室でも学べるが、
実際に役に立つリーダーシップを身に付けるための最高の師は、
《経験》である。

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